Alstom : comment Henri Poupart-Lafarge a transformé le groupe avec innovation et expansion mondiale
Sous la direction d'Henri Poupart-Lafarge, Alstom a transformé sa stratégie en misant sur l'innovation et l'expansion internationale. Comment ce géant ferroviaire a-t-il surmonté les défis pour devenir un leader mondial?
Alstom n’a pas seulement résisté aux secousses de la dernière décennie, il a changé d’échelle. Sous la direction d’Henri Poupart-Lafarge, le groupe s’est recentré, a consolidé son portefeuille et a misé sur des innovations utiles, au service d’une mobilité plus sobre. L’histoire s’est écrite par étapes, entre coups d’arrêt et accélérations.
Le résultat se lit aujourd’hui dans des projets sur plusieurs continents, un carnet de commandes massif et un pipeline technologique aligné avec la transition écologique. En toile de fond, un pari assumé sur la taille critique et l’exécution industrielle. La suite éclaire les choix.
Alstom et Henri Poupart-Lafarge : du redressement au rebond
Le point de bascule remonte à 2014, quand Alstom accepte une amende de 772 290 000 dollars, soit environ 710 M€ au taux de change courant, et cède son activité énergie à GE. L’ambition d’un rapprochement avec Siemens échoue en 2019, avant un tournant majeur en 2021 avec l’acquisition de Bombardier Transport. « Cette opération, dont je suis fier, nous a permis d’atteindre une vraie dimension mondiale », a déclaré Henri Poupart-Lafarge, à HEC Stories.
Le dirigeant a posé une feuille de route d’intégration en trois temps, assumée dans la durée : « Au moment de l’acquisition, j’avais annoncé que l’intégration prendrait trois à quatre ans. Nous sommes en ligne avec cette trajectoire. Nous avions un plan clair en trois phases. Première étape : nous avons passé deux années à stabiliser le portefeuille de projets de l’ancien Bombardier et à rétablir de bonnes relations avec les clients. C’est maintenant chose faite. La phase actuelle se concentre sur l’efficacité et le contrôle de la qualité, car certains projets se heurtaient à des problèmes d’exécution. Une fois cette deuxième étape achevée, nous pourrons tirer pleinement parti de notre envergure mondiale et nous concentrer sur l’innovation. C’est notre objectif le plus important ».
Innovation chez Alstom : TGV M, hydrogène et services
Cap produit assumé sur l’efficacité énergétique et la fiabilité. « La plupart de nos efforts portent sur les trains électriques, qui représentent 95 % de notre offre. Notre nouvelle génération de trains à grande vitesse, par exemple, consomme 20 % d’énergie en moins et offre 20 % de sièges en plus que la génération précédente. Cela représente une diminution d’un tiers de la consommation d’énergie par siège », a exposé Henri Poupart-Lafarge. Derrière le TGV M, l’autre pilier concerne les énergies alternatives : batteries pour lignes non électrifiées et trains à hydrogène commercialisés en Allemagne, avec des contrats en France et en Italie.
L’innovation touche aussi l’expérience voyageur et la santé à bord. « Nos équipes d’innovation ont développé des solutions Healthier Mobility pour une mobilité plus saine dans les métros et les trains. Par exemple, des technologies de traitement de l’air, des tissus antiviraux pour les sièges, des commandes de porte infrarouges (sans contact) ou encore des dispositifs innovants qui évitent aux passagers le contact direct avec les barres de maintien ». Sur les projets de rupture, la ligne est claire : « Nous regardons toujours avec beaucoup d’intérêt les innovations sur le marché. Mais je pense que ces trains resteront un marché de niche. Cette technologie est excessivement complexe à mettre en œuvre. Il faut soulever le train au-dessus d’un sol parfaitement plat, ce qui requiert énormément d’énergie et des infrastructures adaptées ».
Internationalisation et gouvernance chez Alstom, quels enseignements ?
La croissance a aussi été portée par une empreinte multi‑locale. « Nous avons aujourd’hui près de 10 000 salariés en Inde, presque autant qu’en France. C’est là que se trouve notre plus grand centre d’ingénierie au monde, avec énormément de talents ». Côté politique publique, le PDG plaide pour un cadre incitatif : « Je suis convaincu que la tarification du carbone pourrait être un levier essentiel pour pousser les gens à prendre le train plutôt que l’avion. Nous avons besoin d’un prix du carbone très élevé ». Ailleurs, Alstom s’est renforcé en Amérique du Nord et en Europe, tandis que la Caisse de dépôt et placement du Québec est devenue actionnaire de référence lors du deal Bombardier, en remplacement de Bouygues.
Reste la mémoire des affaires passées, utilisée en interne comme garde‑fou. La justice américaine a décrit une pratique de la corruption sur « plus d’une décennie et sur plusieurs continents », a souligné le procureur général adjoint James M. Cole, selon Blast. Sherpa a posé la question qui fâche : « Les organes dirigeants [d’Alstom] pouvaient-ils être dans l’ignorance ? », avant de rappeler un point d’organigramme clé. « Selon le document de référence d’Alstom, « la direction de l’audit interne rapporte au Président-Directeur Général et travaille en étroite collaboration avec le directeur financier, le directeur juridique » ». Les montages incriminés visaient notamment l’Indonésie pour environ 375 millions de dollars, soit près de 345 M€, tandis qu’Alstom « a payé plus de 75 millions de dollars », soit environ 69 M€, pour sécuriser des projets d’environ 4 milliards de dollars, près de 3,68 Md€, selon le Department of Justice. Ce recours aux consultants extérieurs a été banni à partir de 2015. Aujourdhui, l’enjeu est de verrouiller l’exécution, la qualité et la conformité, au même rythme que la croissance.
